Plano de negócio não é para investidores: é para fundadores que querem dormir descansados
Um plano de negócio não existe para impressionar investidores. Existe, antes de tudo, para obrigar quem está a construir uma empresa a responder às perguntas que mais tarde podem custar dinheiro.
Existe mercado?
Quem vai comprar?
Porque escolherá esta solução?
Quanto custa operar?
Quanto precisamos de vender?
Quanto dinheiro é necessário até o negócio conseguir sustentar-se?
Que recursos precisamos?
Onde estão os principais riscos?
E o que fazemos se aquilo que planeámos não acontecer?
Estas perguntas são menos entusiasmantes do que escolher um nome, desenhar um logótipo ou lançar um website.
Mas são precisamente aquelas que transformam uma ideia num projeto empresarial.
Um plano de negócio não elimina risco.
Torna-o mais visível.
E isso, para um fundador, pode valer muito mais do que qualquer apresentação bonita para investidores.
Uma ideia não é ainda um negócio
Há ideias excelentes que nunca se tornam bons negócios.
Não porque lhes falte criatividade, mas porque não existe mercado suficiente, porque os custos são demasiado elevados, porque o preço não é sustentável, porque a aquisição de clientes é mais difícil do que previsto ou simplesmente porque o modelo não consegue funcionar como foi imaginado.
O entusiasmo inicial tende a fazer-nos olhar para aquilo que pode correr bem.
O plano de negócio obriga-nos a fazer o contrário.
Perguntar:
O que precisa de ser verdade para isto funcionar?
Essa pergunta é poderosa.
Porque transforma pressupostos em algo que pode ser analisado.
“Achamos que as pessoas vão comprar” passa a exigir uma análise de mercado.
“Vamos vender online” obriga a pensar em aquisição.
“Podemos crescer rapidamente” exige capacidade operacional.
“Temos boa margem” obriga a colocar custos reais numa folha.
Planeamento não destrói o entusiasmo.
Ajuda a perceber se existe uma estrutura capaz de o sustentar.
O verdadeiro destinatário do plano é o fundador
É frequente associar planos de negócio a bancos, investidores, candidaturas ou programas de financiamento.
E, naturalmente, podem cumprir essas funções.
Mas reduzir o plano a um documento para terceiros é desperdiçar grande parte do seu valor.
O primeiro utilizador deveria ser a própria equipa fundadora.
Porque é ela que precisa de compreender:
onde está;
onde pretende chegar;
o que precisa de acontecer;
quanto vai custar;
que riscos está a assumir;
e quais serão os critérios para decidir se deve continuar, adaptar ou parar.
Um investidor pode ler o plano uma vez. Um fundador deveria utilizá-lo durante meses.
Um bom plano obriga a escolher
Uma das maiores dificuldades de quem começa um negócio é a quantidade de possibilidades.
Podemos vender a todos.
Criar cinco serviços.
Entrar em três mercados.
Estar em todas as redes.
Lançar vários produtos.
Trabalhar B2C e B2B.
A ideia parece oferecer possibilidades infinitas.
Os recursos, infelizmente, não são infinitos.
Um plano de negócio obriga a estabelecer prioridades.
Quem é o primeiro cliente?
Qual é a oferta inicial?
Que canal será prioritário?
Que mercado vamos testar?
Que investimento podemos fazer?
O que fica para uma segunda fase?
Esta capacidade de dizer “não agora” é uma das primeiras disciplinas de gestão.
Estratégia não é escolher tudo aquilo que podemos fazer. É decidir aquilo que não vamos fazer ainda.
Começar pelo mercado, não pela convicção
Um fundador conhece a sua ideia melhor do que qualquer outra pessoa.
Esse conhecimento é uma vantagem.
Pode também tornar-se um risco.
Quando estamos emocionalmente envolvidos num projeto, é fácil procurar dados que confirmem aquilo em que já acreditamos.
Um plano de negócio bem construído deve fazer o contrário.
Analisar o mercado com alguma distância.
Quem compra?
Com que frequência?
Porquê?
Que alternativas utiliza atualmente?
Quem já resolve este problema?
Quanto está disposto a pagar?
O mercado está a crescer?
Existem barreiras de entrada?
Que tendências podem alterar o setor?
O objetivo não é demonstrar a qualquer custo que a ideia é excelente.
É perceber se existe um negócio possível por detrás dela.
Conhecer a concorrência não é copiar a concorrência
Outro elemento essencial é compreender quem já está no mercado.
Mas análise competitiva não serve para construir uma versão ligeiramente diferente daquilo que todos os outros fazem.
Serve para compreender o terreno.
Que ofertas existem?
Como são apresentadas?
Que preços praticam?
Onde são fortes?
Onde deixam clientes insatisfeitos?
Que segmentos estão pouco servidos?
Onde existe espaço para diferenciação?
E existe ainda uma pergunta particularmente importante:
porque escolheria alguém uma empresa que acabou de nascer em vez de uma alternativa que já conhece?
Se não existe uma resposta convincente, o problema não se resolve apenas com marketing.
É preciso trabalhar a proposta.
O modelo de negócio é onde a ideia encontra a realidade
Uma empresa precisa de criar valor.
Mas também precisa de conseguir capturar parte desse valor.
É aqui que muitos projetos começam a revelar fragilidades.
Quem paga?
Quanto paga?
Uma vez ou regularmente?
Qual é a margem?
Quanto custa entregar?
O negócio precisa de pessoas para crescer ou consegue escalar de outra forma?
Existe sazonalidade?
Que custos são fixos?
Que custos aumentam com as vendas?
Quanto tempo passa entre gastar e receber?
Um projeto pode parecer comercialmente interessante e ser financeiramente frágil.
Por isso, modelo de negócio e modelo financeiro precisam de conversar.
Faturação não é lucro. Crescimento não é liquidez. E vender muito não significa necessariamente construir uma empresa saudável.
Os números não são uma previsão do futuro
Nenhuma folha de cálculo sabe exatamente o que acontecerá daqui a três anos.
Esse não é o objetivo.
As projeções financeiras servem para tornar pressupostos explícitos.
Se prevemos determinado volume de vendas, em que nos baseamos?
Se esperamos uma margem específica, que custos incluímos?
Quantos clientes precisamos para atingir o ponto de equilíbrio?
Quanto capital precisamos até lá?
O que acontece se as vendas forem 30% inferiores?
E se demorarmos seis meses adicionais a chegar ao mercado?
É aqui que a análise de cenários se torna especialmente útil.
Não precisamos apenas do cenário otimista.
Precisamos de perceber o que acontece quando a realidade não coopera com o Excel.
É precisamente isso que pode permitir ao fundador dormir um pouco mais descansado.
O plano ajuda a perceber quanto dinheiro realmente é necessário
“Quanto precisamos para começar?”
É uma das perguntas mais importantes e mais mal respondidas em novos negócios.
Muitas estimativas consideram apenas o investimento inicial.
Website.
Equipamento.
Espaço.
Tecnologia.
Stock.
Marketing.
Mas esquecem o período entre lançar e gerar receita suficiente para suportar a operação.
Salários continuam a existir.
Fornecedores precisam de ser pagos.
Existem impostos.
Software.
Rendas.
Publicidade.
Seguros.
Serviços.
Imprevistos.
A empresa pode ser viável no longo prazo e ficar sem dinheiro antes de lá chegar.
É por isso que tesouraria merece tanta atenção quanto rentabilidade.
Um plano também serve para encontrar problemas antes de eles ficarem caros
Esta talvez seja uma das suas maiores vantagens.
É barato descobrir, num documento, que um pressuposto não funciona.
É muito mais caro descobri-lo depois de contratar equipa, arrendar instalações, produzir stock ou investir significativamente numa marca.
O plano permite testar.
Questionar.
Simular.
Reformular.
Há ideias que precisam de ser abandonadas.
Outras apenas precisam de mudar.
O público pode não ser aquele que imaginávamos.
O preço pode estar errado.
O serviço pode precisar de ser simplificado.
O mercado inicial pode não ser o melhor.
Encontrar estas questões antes da execução não é um fracasso.
É precisamente uma das razões pelas quais planeamos.
Plano de negócio não significa rigidez
Outro mito é acreditar que fazer um plano significa comprometer-se cegamente com ele.
Não.
Um bom plano não é uma prisão.
É uma referência.
À medida que surgem dados reais, atualizamos pressupostos.
O mercado responde.
Clientes dão feedback.
Os custos tornam-se mais claros.
Algumas hipóteses confirmam-se.
Outras não.
É normal.
O erro não está em alterar o plano.
Está em mudar permanentemente de direção sem compreender porquê.
Planeamento não serve para impedir mudanças. Serve para distinguir adaptação de improvisação.
E quando existem vários fundadores?
O plano torna-se ainda mais importante.
Duas pessoas podem dizer que partilham a mesma visão e, na realidade, estar a imaginar empresas completamente diferentes.
Uma pretende crescer rapidamente.
Outra quer manter uma estrutura pequena.
Uma quer procurar investimento.
Outra não aceita perder controlo.
Uma imagina preços premium.
Outra quer competir através de volume.
Estas divergências são muito mais baratas numa reunião do que dois anos depois.
Um plano de negócio obriga a transformar expectativas vagas em decisões concretas.
E isso também é gestão de risco.
Claro que investidores vão querer vê-lo
Quando chega o momento de procurar financiamento, um plano estruturado ganha outra função.
Ajuda bancos, investidores, parceiros ou entidades financiadoras a perceber o projeto, o mercado, os pressupostos e a estratégia.
Mas há uma diferença enorme entre criar um plano apenas porque alguém o pediu e chegar a essa conversa com um negócio que já foi verdadeiramente pensado.
Um documento pode parecer convincente.
Um fundador que domina os números, conhece os riscos e consegue explicar os seus pressupostos transmite outra coisa.
Preparação.
E investidores experientes não investem apenas numa apresentação.
Investem também na capacidade de quem está a tomar decisões.
Um plano de negócio deve ser um documento vivo
Depois do lançamento, não deveria desaparecer numa pasta.
Deve ser revisto.
O que previmos corretamente?
O que mudou?
A receita está onde esperávamos?
Os custos estão controlados?
Que canal funciona melhor?
Que segmento responde?
Precisamos de mais capital?
Há uma nova oportunidade?
Algum risco tornou-se mais relevante?
Desta forma, o plano deixa de ser um documento de abertura da empresa e passa a funcionar como ferramenta de gestão.
É muito mais útil.
Talvez dormir descansado seja exagero
Empreender envolve sempre incerteza.
Nenhum plano consegue eliminá-la.
Nenhum estudo consegue prever todas as mudanças.
Nenhuma projeção garante resultados.
Mas existe uma diferença entre não saber o que vai acontecer e não ter pensado sobre o que pode acontecer.
É essa diferença que um bom plano de negócio cria.
Na Brand Managers, desenvolvemos planos de negócio para transformar ideias em estruturas analisáveis: mercado, proposta de valor, modelo, operação, investimento, riscos, projeções e roadmap.
Não para produzir documentos cheios de certezas artificiais.
Mas para ajudar fundadores a tomar decisões melhores antes de o mercado as tomar por eles.
Porque um plano de negócio não serve apenas para convencer alguém a investir.
Serve para perceber se nós próprios devemos investir — dinheiro, tempo e anos da nossa vida — naquele negócio.
Tem uma ideia e quer perceber se existe um negócio sólido por detrás dela?
Fale connosco antes de avançar.
A Brand Managers desenvolve Planos de Negócio personalizados para novos projetos, empresas em estruturação, expansão e preparação para financiamento.
Transforme a ideia num plano. E o plano em decisões que consegue defender.
